在过去的2005年，在各业务部门的努力配合下，公司组织信息管理部、咨询公司对各企业的业务流程进行了梳理，但最终的结果却是“形成了没有需求的现有业务流程的电子化现状”。

    在大家还来不及惊诧、怀疑或欢欣鼓舞的时候，ERP实施项目突然中止，这似乎是在大家的意料之外，却又在情理之中。

    既然说ERP是企业资源计划系统，那么，包括产、供、销、存、人、财、物，再细化到车间、物料、客户、供应商、应收款、现金等这些都是企业的资源，要想把这些资源都有效的组织起来，是有一定难度的。所以说在条件并不成熟的情况下直接做系统实施，也就是直接用软件的形式将“现有业务流程的电子化”固化下来，是有相当风险的。

    我们渴求更多的运用信息化技术，希望它能给我们的工作和管理带来便利，更好的提升企业整体效益。但如果项目组设计软件是一套思路，而使用者是另外一种需求；如果项目组不按企业的实际需求设计模块，而是按通用的模块来套用现实中的工作，造成的结果只能是系统与实际的两张皮，甚至南辕北辙，成为企业的负担。


    企业的信息化建设是分阶段的，从支持单个业务部门的应用到实现企业整体业务的应用系统，再到更高层次的新的业务模式的创新，企业在每个不同的发展阶段会有不同的业务和管理上的需求。

    那么，对于我们来说，企业实施信息系统最基本的需求是什么呢？

    企业实施信息系统的作用就是帮助企业进行企业管理，而企业管理最终结果的表现形式就是利润，任何业务不管做得多么好，最终不能反映到财务上来，也就不能对其工作的价值进行评价。那么如何来进行评价呢？只有建立起“横向到边、纵向到底，交叉互动，职责分明”的目标体系并实施考核，与绩效挂钩。有工作绩效目标和考核要求的工作内容，其价值会大打折扣，同样没有目标和考核要求的业务或管理上的需求也是没有针对性的。

    如果没有这样的一个和实际经营管理紧密结合的目标考核体系，企业的任何其他管理系统所起到的作用都是有限的。

    因此，建立这个目标考核和价值评价体系是企业信息化管理的基础工作，有了这个基础，才可以开始实施信息系统，或者说，如果没有这个基础，信息系统将失去其最根本的、服务于企业管理的意义。

    没有了这个最基本需求的拉动，管理信息化就成了无源之水，信息系统与实际工作又成了两张皮。


    在逐步的摸索和实践中，项目组认识到需求必须来自一线，又要回到一线。车间工序是一线，内勤统计是一线，部门经理和总经理的实际工作也是一线，一线就是我们实际的业务需求和管理需求。因此今年伊始，项目组也就开始了与一线进行零距离接触的探索之路。

    举个例子。当初在各企业调研时，就劳保办公用品是否全部入库而不是一大部分直接打《购入即用单》，进行过激烈的争论。当初认为二者的区别仅仅为了更好的做好物品控制，其实打什么单据主要原因不在于此，而是取决于当期成本费用的统计需要。而且不论对哪种单据来说，如果想细化到部门进行核算，都必须在单据上清晰规范的注明使用部门。如果没有目标体系对部门核算的需要，如果不了解企业的当期成本费用核算需要，就不可能认识到这件小事情的意义。

    再比如，如果要更好地进行车间定额的管理细化和考核，则必须在财务科目中细分劳保、办公、配件、维修等各项费用，进行细化统计和控制，才能为定额积累更准确的预算参考依据。企业算账的细致程度，是由标准化编码和财务科目的细分程度决定的，这就是所谓有什么样的地基，建什么样的大厦。

    需求必须从全面把握实际中来。项目组曾通过对禹城蛋白生技部的调研设计出统计报表，结果却因对用户的需求识别不清晰，沟通不到位，不能满足统计员的需求，统计员只能又回到原来的工作现状中去，这也是需求识别不清不得已放弃的案例之一。


    需求设计来自实际但不是实际的电子化，成功的需求设计应当是高于实际的。设计是否高于实际，需要通过实际测演来验证，有时候即使达到了高于实际的要求，但如果没有得到实际中的使用者认同或按设计要求坚决贯彻执行下去，那么结果也一定是失败的。

    项目组的任何需求设计都经过实际数据的推演和验证。只有回到实际应用中去才是最具有说服力的，否则，只能是“闭门造车”、“纸上谈兵”。当初为禹城蛋白生产部设计的统计报表，不管是需求没有识别清楚还是设计后培训沟通不到位，但最根本的原因就是因为缺少了实际数据与实际使用的明确验证。

    任何需求设计如果没有和使用人员进行充分的沟通以达成共识，或者没有按设计要求贯彻执行下去那也终究是失败的。之所以这样说是因为信息化的最大价值不是提高某个岗位或某个部门的工作效率或工作质量，而是实现企业整体效益的最大化，是全面提升企业的效率与质量。当初项目组进行调研的时候收集了不少的需求，画了流程图，做了方案，也兼顾了某些人员的“需求”，但这些需求，其中有不少是从部门，从个人岗位上提出来的，甚至从个人习惯上提出来的，并没有基于“整体绩效最大增值”这个原则去全面考虑。例如某个岗位考虑为了自己方便，可以提出要求减少录入某些项目要素这样的“需求”，但是这一个人的“方便”造成的却是全局的损失，管理与决策时，也就找不到相应的没有录入系统的原始记录要素。

    所以，对需求设计原则与依据进行充分的沟通，是保证设计彻底执行的前提。

    目标在哪里，需求就在哪里。回到原点，你准备好了么？